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典型项目

一个多面化的职业

我们的项目针对的是当前与战略和技术有关的挑战。我们的工作涉及领域很广,从市场分析和战略制定,到技术开发效率的提高和产品成本的削减,再到生产和物流优化,或者销售部门的改组等。通常,我们在德国或国外的客户公司工作四天,然后在慕尼黑的办公室工作一天。我们始终以团队的方式开展工作,我们的团队由两个经验丰富的项目经理和两到三个初级顾问组成。

项目范例

一家国际汽车制造商的技术战略

初期状况

一家动力总成系统供应商意识到他们的传统业务正受到迅速发展的混合动力和电气化技术的威胁。公司 CEO 兼开发总监请我们对他们核心业务的未来进行预测,确定替代性业务领域,从而保障公司未来的生存,帮助公司抓住增长机会并从中获益。

项目方法

我们召集的项目团队由一个合伙人、一个总监,一个经理和一个 AVL 技术专家组成,用三个月时间制定解决方案。这个项目十分多元化。除了与客户进行研讨外,我们经常到格拉茨实地考察。这让我们与 AVL 的同事密切合作,通过我们既定的结构确定并评估尽可能多的想法。我们与客户一起召开合作研讨会,选择最有吸引力的技术,对它们进行详细研究,例如“可变压缩”这样的技术会有多大的市场潜力等等。确定了最有吸引力的技术之后,我们与客户进行深入讨论,进一步制定前期开发行动方案和预算,这真是战略与技术相结合的典型例子!

一家汽车制造商的盈利项目

初期状况

我们的客户是一家国际汽车制造商,他们在一款新车的概念阶段发现产品目标成本与当前状况之间存在严重偏差。公司的管理团队请我们帮助找出产品成本偏差的原因,并制定削减成本的对策。

项目方法

这个项目一共分成三个阶段,由一个总监、一个经理和一个商业分析员执行,项目期限为六个月。我们始终以团队方式开展工作,但是每个团队成员负责一个特定的工作流。我们的总监负责项目的整体控制,经理和商业分析员负责分析、研讨会准备、协调和跟进,以及客户展示和进度报告的编制。

阶段 1——分析:

项目一开始,我们开展了一次详细考察,以把握当前状况。考察过程涉及目标成本偏差如何发生,可以追溯到哪个零部件和哪些因素,造成现状的原因是什么。基于这个分析,我们确定了具有最大成本削减潜力的措施。

阶段 2——生成想法:

我们与客户一起,通过跨部门研讨提出成本削减的各种想法。参与研讨的人员包括客户各个专业部门的主管,来自 AVL 的特定技术专家和我们的项目团队。我们在一起就所选的解决方案方向进行分析,讨论具有成本效益的替代建议。为了协助分析和讨论过程,我们还对竞争产品进行解构,作为参照的基准。在生成想法阶段结束时,我们制定了一系列适当的措施。

阶段 3——措施评估和执行规划:

在整个项目过程中,我们每周向客户的管理团队作进展报告,这些标准的报告在我们退出项目之后客户仍然可以继续使用。除了核心技术任务外,项目管理、进度报告和客户团队的协调也是关键的项目要素。

在整个项目过程中,我们每周向客户的管理团队作进展报告,这些标准的报告在我们退出项目之后客户仍然可以继续使用。除了核心技术任务外,项目管理、进度报告和客户团队的协调也是关键的项目要素。

最终,我们与客户一起制定了适当的措施,解决了成本偏差问题,还进一步削减了产品成本。此外,我们为客户引进一个项目结构,能够保证在结构内有效执行相关措施。这是一个我们和客户都皆大欢喜的结果!

为一家中国-欧洲汽车制造商创建一个开发中心

初期状况

为了达到节省成本和协同作用的目标,一家亚洲和一家欧洲汽车制造商计划建设一个联合研发中心。此计划目的是为了在不影响两个品牌之间差异化的情况下使用同样的车型架构。

项目方法:

这个一个非常具有挑战性的咨询项目,我们需要支持整个开发中心的重组与扩建工程。我们的团队由两个合伙人、一个经理和一个初级顾问组成,必须在流程开发和实施方面积极努力做到最好,才能满足客户的宏伟目标:在仅仅一年内从零开始,建设一个全新的研发中心。

同时,制定具有竞争力的流程也很重要。我们进行系统化的对标管理,向其他开发机构学习,确定高效的组织结构和协同作用,从而实现这个目标。随后我们将获得的知识运用到开发中心全新组织机构搭建过程中。除了执行里程碑式系统,确定决策流程外,我们还与不同的开发团队建立联系。我们通过试运行阶段来确保项目执行的成功。

通过与客户密切合作,以及在咨询团队的行业和技术专业知识的支持下,我们为两家汽车公司创建了一个成功的联合项目团队。很快,我们协助建设的开发中心所开发的同平台架构汽车就会生产,产品很快就能下线上市。这是再好不过的事情了!